Toda fricción es cultural

Soy un ser humano con ya varios años en mi haber con lo cual he visto y vivido muchas situaciones de fricción. Pero además resulta que estudié relaciones públicas, comunicación y después me dediqué al coaching.

A mi me enseñaron que las organizaciones son redes conversacionales. Fenómeno. Pero resulta que esas conversaciones son llevadas por personas.

O sea: las organizaciones son redes de personas que conversan. Huge difference.

Y por qué digo esto?

En los últimos 10 años me dediqué a trabajar con emprendedores de tecnología y los últimos también de biotecnología. De alguna forma fui especializandome en perfiles de personalidad para luego entender los mapas de personalidad de un equipo y desde ahí empecé también a mostrarles lo que significa diseñar y gestionar una cierta cultura organizacional.

Esta cultura no es otra cosa que la forma en la que se hacen las cosas acá. Que en realidad es sobre todo: cómo se toman las decisiones acá. O, nuevamente, cómo toman decisiones acá las personas que toman decisiones.

En los últimos años me empezaron a llamar por ejemplo para trabajar con fintechs adonde el mindset de los fin (que venian de banca) y el mindset de los tech (que son programadores) tenía muy poco en común. Y lo mismo con Ag-tech, con Ed-tech, etc etc.

Y hasta hace muy poco tiempo yo creía que la cuestión tenía que ver con construir puentes entre ambos mindsets para que pudieran dialogar y dejar de creer que el otro es el malo y yo tengo razón.

Bueno, al final no.

Este año, y a raíz de fricciones entre personas de ciencia y personas de negocios inventé un dibujo muy simple para intentar mostrarles parte del problema:

Cuando empecé a trabajar con founders siempre había tensiones entre ellos, lógico y deseable incluso, porque de esas tensiones salía algo nuevo. Las diferencias en ellos (sí, eran todos varones) eran por forma de comunicarse, diferencias de estilo de personalidad.

Pero luego empecé a ver que cuando esos founders venían de mundos muy distintos, las tensiones eran mucho más intensas. Ejemplos de esto eran diferencias generacionales, diferencias de rubro del cual venían y por ende, del “modo de hacer las cosas”.

Y entonces vi la luz. Era un problema cultural. Desde entonces empecé a intentar mostrar que “la forma de hacer las cosas en ciencia” es diferente de “la forma de hacer las cosas en una empresa multinacional” y TAMBIEN es diferente de “la forma de hacer las cosas en una startup”. Y que está bien, que es apropósito (porque muchos creen que es cuestión de corregirla en vez de construirla).

Hasta acá, y dicho en criollo: si alguien es amante o defensor del “modo de hacer las cosas en ciencia” (o en banca, o en agro, o en educación) mejor que no se meta a una startup y si alguien es amante o defensor del “modo de hacer las cosas en una corporación” tampoco.

Pero me faltaban ver 3 cosas más:

1. la distancia cultural entre esos territorios no es equivalente
2. el músculo para recorrer esa distancia tampoco es igual en todas las personas
3. la mayoría de las veces los líderes no se toman el tiempo de definir con claridad cuál es el “modo de hacer las cosas ahí” y la gente se pierde en esas indefiniciones

Sobre la distancia cultural de un territorio, la variable más fácil de entender es qué tan dinámico es ese entorno. Un colegio por ejemplo es poco dinámico, un ejército también. Las jerarquías están muy marcadas y los cambios son cada muerte de obispo. Esto por supuesto trae consigo ciertas formas, por ejemplo, que quien hace más tiempo está más sabe del tema y su palabra pesa más en la toma de decisiones. Mientras que en un entorno dinámico cualquiera puede traer una buena idea u ocupar una posición de liderazgo porque el conocimiento ya no es sólo técnico sino también adaptativo.

Tengo que decir también que la ecuación sería: distancia cultural del ambiente anterior x músculo personal para hacer ese cambio. O sea, no porque esté más lejos significa que vaya a ser más difícil. Hay muchos científicos que asumieron esa distancia y se dispusieron a aprender rápidamente esos otros modos de gestionar y liderar. Así como hay gente de negocios, que, a pesar de creer que querían, no pudieron hacer el switch entre el mundo corporativo y el mundo startup. Ahí es donde esta invisibilidad de los territorios y las distancias, el no hablarlas explicitamente, hace que la fantasía nos juegue una mala pasada.

Sobre el músculo de la flexibilidad también hay mucho por decir. Por ejemplo me acuerdo el día en que entendí que una cosas es ser abierto (acepto sin problema que el otro haga, diga y piense lo que quiera) y otra cosa es ser flexible (yo soy capaz de cambiar lo que pienso, digo o hago). Pero la parte más importante de este punto está en el habitat. Porque capaz yo soy capaz de cambiar, pero en mi entorno natural. Cambiar en un entorno que me es ajeno (y para muchos incluso hostil) ya es otro nivel.

Y nos queda el punto 3, el del diseño de esa cultura/hábitat que la mayoría de los líderes no hace de manera consciente. Lo voy a escribir en forma de preguntas: Si yo como líder no defino qué comportamientos espero (porque los espero seguro, pero lo explicité?) cómo voy a poder decidir quién es la persona adecuada al momento de contratarla? Cómo voy a después hacer una evaluación de despempeño que incluya este fit cultural? Cómo voy a tomar la decisión de desvincular a alguien si no tengo claro porqué más allá de los resultados duros?

Esos comportamientos salen de los valores. Y los valores existen, seamos o no conscientes de ellos.

Cierro este post y me sonrío recordando una conversación con mi hermana psiquiatra y sexologa que estaba haciendo una especialización en temas de pareja. Le dije que yo ni loca podría fumarme a una pareja discutiendo en el consultorio y ella me dijo que disfrutaba de mostrarles nuevas formas de hacer las cosas y relacionarse. Yo no hago terapia de pareja, pero sí hay algo que se me hizo claro ahora: cuando una pareja se pelea lo que está diciendo es “yo quiero X (porque de donde vengo era así)” y el otro “yo quiero Z (porque de donde vengo era asa”) y lo que está en juego no es quien gana (bendito patriarcado) sino si hay o no espacio para dialogar y encontrar una formula que deje contentos a todos. Muchas veces no la hay. Y como decía Mamerto Menapace: “los noviazgos tienen 2 finales felices: o se casan, o se separan”. El problema es no definir o apurarse a definir.